• - Yo administro un negocio, me dijo un amigo (Segismundo)
• - ¿En serio? Respondí yo. ¿y cuáles son tus responsabilidades?
• - Que esté todo bien, cuidar el presupuesto, buscar ganancias, evitar pérdidas.
• - Después de felicitarlo, quedé pensando. ¿Se le olvidó algo?

Había una vez …

Al inicio de la historia de la administración el foco estuvo en fábricas y no en empresas de servicio, por lo que sus herramientas y criterios son hijos de la Revolución Industrial y no podemos transferirlas con “copy paste” a nuestro sector.

El paso del taller a la industria exigió nuevas herramientas y se entendió a la fábrica como un conjunto de tareas que toman una materia prima y la transforman en un producto final.

Surgen entonces quienes encuentran mejores maneras de ejecutar esas tareas, bajo división del trabajo y que siempre “hay una mejor forma de hacer las cosas” (one best way), de esa época recordamos a Taylor, Fayol, Gantt (sí, el de la Carta Gantt, que no existía entes de Gantt).

La responsabilidad del jefe era supervisar que se hiciera bien “la pega”.

Más allá de lo evidente

Cuando ya no quedó mucho para ordenar, cuando lo evidente ya estaba solucionado, la mirada derivó sobre temas menos obvios. Primero fueron los costos y entonces el jefe debía administrar tareas (“la pega”) y recursos, el mismo Taylor da las primeras luces de los “costos estándar”.

Más sutil que el dinero es el tiempo, y ahora el jefe debe lograr que el trabajo se ejecute correctamente, dentro de costos y plazos estipulados (Gantt otra vez).

¿Qué se queda en el tintero?

Las personas.

Tal vez porque la división del trabajo permitió que cualquiera pudiese ejecutar esas tareas sencillas, bastaba que el trabajador tuviese 2 manos (“mano de obra”) y era fácil de sustituir. Tal vez, porque la “mano de obra” fuese muy barata y siempre había alguien dispuesto a hacer la tarea por poca paga.

Lentamente, comenzaron a asomarse rostros desde la neblina de la indiferencia, y alguien comenzó a observar que las tareas en calidad y tiempo no se ejecutaban solas, que cuando el trabajo era más sofisticado, el aporte humano se volvía más importante para el resultado.

En 1924 un experimento que saca a la luz el impacto de la emoción del trabajador en el resultado (Experiencia de Hawthorne), lamentablemente la depresión de los años 30 del siglo pasado y la II Guerra Mundial llevaron estos estudios al olvido parcial.

Con la mirada escéptica de muchos, el aporte del ser humano fue cobrando cada vez más protagonismo, ahora observamos una Gerencia de Personas donde decía “Recursos Humanos” y antes era Gerencia de Personal; y más atrás, Administración y Finanzas; y antes de eso, nada.

Servicio no es fábrica

En el sector servicios, hemos incorporado las herramientas de gestión que existen y con ello entraron camuflados los criterios que nacieron con ellas: estandarización, control de costos, control de calidad, personal y no personas.

Pero el servicio no se trata de transformación de materia prima, sino de crear experiencias, lo que pone como protagonista del proceso a las personas: tanto clientes como profesionales de atención.

La pregunta es desde cuál paradigma gestionamos nuestro negocio: (a) personas que cumplen tareas estandarizadas o (b) hay procesos y procedimientos al servicio que las personas puedan desarrollar una experiencia valiosa al cliente.

Tal vez, después de leer este artículo, mi amigo Segismundo me pueda responder que todo se trata de personas: de clientes y de su equipo de trabajo. Que un negocio son personas atendiendo personas por medio de tareas que deben estar muy bien ejecutadas.

Tal vez es tiempo de cambiar el mantra de las tareas, los recursos y los plazos al de las personas, repita conmigo: personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas, personas.

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Damián Campos - Hotelería - Opinión - Perspectiva Empresarial